2016年，我曾經(jīng)在《死在“大神”手里的100萬種方法》這篇文章提到了一個概念：幸存者偏差。直到今天，這種偏差依然普遍存在，譬如： 做B2B業(yè)務(wù)的人，總是到處聽到B2C賺大錢的例子；做B2C業(yè)務(wù)的人，也總是聽說B2B一張訂單就是幾千萬。 爾后，大家都在想：我是不是應(yīng)該轉(zhuǎn)型去做B2C/B2B??？ 這種情況，其實就是幸存者偏差，又稱之為“沉默的數(shù)據(jù)”或者“死人不會說話”，指的是人們通常只看到了某個被篩選過的結(jié)果，不管這個篩選是有意還是無意，而沒有意識到篩選的過程，從而忽略了那些被篩選掉的信息。譬如在跨境電商最火爆的那幾年，那些死亡的企業(yè)就是被篩選掉的信息，因為會被大肆宣傳，爆炸傳播的，從來都是那些高歌猛進的明星企業(yè)，這就導致了我們所能夠看到的，永遠都是成功的案例，從而產(chǎn)生一種跨境電商很好做的錯覺。 但其實，全部都是圍墻，外面的想進來，里面的想出去。
在我看來，原本做B的企業(yè)轉(zhuǎn)型去做C，又或者原本做C的企業(yè)轉(zhuǎn)型去做B，失敗的概率都是非常非常高的。 因為兩者的基因，完全不一樣。對于做C的企業(yè)來說，“運營”和“供應(yīng)鏈”是關(guān)鍵詞，領(lǐng)頭羊多數(shù)是80后、90后，一個字“快”； 而對做B的企業(yè)來說，“銷售”、“產(chǎn)品”和“專業(yè)”是關(guān)鍵詞，領(lǐng)頭羊多數(shù)是70后、80后，甚至還有60后，一個字“穩(wěn)”。
在這種情況之下，即使你組建了另外一支團隊，即使你把B和C兩支團隊的人員分開辦公，也是很容易出現(xiàn)問題的。 因為價值觀決定了你會看不懂許多事情?！耙粋€客戶居然要跟一年才能下單？沒毛病吧？”C出身的老板說。 “我們?yōu)槭裁捶堑媚敲创颐ι暇€？我覺得太趕。”B出身的老板說。 “去展會？都什么年代太low了，谷歌廣告走起?！盋出身的老板說。 “單品數(shù)量才100個？這點數(shù)量工廠都不接單吧？”B出身的老板說。 所以，這就是為什么我不會做B2C的原因，因為在我的基因里就從來沒有跨境電商這個詞語，盲目去跟了，只會是燒錢。
而且事實上，我認為不管是B2B還是B2C，實際上都只是手段而已，并不是真正的目的。別人問我們，又或者我們問自己“你到底是要做B，還是要做C”的時候，大抵就相當于“你準備搭火車還是搭飛機”，但更重要的，難道不應(yīng)該是目的地嗎？ 在商業(yè)世界，我認為這個目的地，就是“我們到底準備給客戶創(chuàng)造什么樣的價值”。 同學們，大家認為商業(yè)的本質(zhì)是什么？ 我覺得是交換，以貨幣作為媒介的交換。 那么，為什么會發(fā)生交換呢？ 原因很簡單，不外乎就是：我所付出去的事物，在我的價值認知中，低于我交換回來的事物。
這也意味著，假如我們想要和對方發(fā)生交換，方法就有兩個：
1、降低對方需要付出的成本。
2、提升對方能夠獲得的價值。
以此來提升對方的“消費者剩余”。 ——那么，傳統(tǒng)的做法（不管是B2B還是B2C）主要使用的是哪個方法呢？ ——很顯然，是第一種方法，通過壓縮中間渠道來降低對方需要付出的成本。譬如在過去，完整的渠道可能是工廠-出口商-進口商-經(jīng)銷商-零售商-用戶。 現(xiàn)在，可能直接就是工廠到用戶。 但這種方法，正在面臨著越來越大的壓力和挑戰(zhàn)。譬如在B2C領(lǐng)域，盡管壓縮了渠道，但由于海量成交次數(shù)的存在以及復購率的低下，中間的交易成本就是非常高的，為了不斷獲取新用戶，營銷推廣的費用就絕對停不下來。
undefined毛利率雖然高，但費用同時也很高。單純靠渠道壓縮已經(jīng)逐漸失去了意義，否則為什么會有“分銷”，“B to 小B”這些概念的興起？至于B2B領(lǐng)域，一開始通過壓縮渠道（譬如勾搭客戶的下線）所帶來的紅利，也隨著信息不對稱的逐漸消亡，以及買家的越來越專業(yè)，慢慢消失。 成本降無可降，于是又有不少企業(yè)開始朝著第二個方法前進：提升對方能夠獲得的價值。
Love分割線然而他們認為這條道路叫“品牌”。 甚至有不少講師，開口閉口就說“我們的未來在于品牌”。哼，正確的廢話。 理論上這條路是沒錯的，品牌確實是抵御議價的最佳手段，沒有之一。 可是十幾年前OEM廠家們就喊出了“品牌是中國制造的未來之路”，請問十幾年后的今天，有多少人已經(jīng)做到了？ 事實上： 1、商標不等于品牌。并不是我們注冊了一個商標，將這個商標印刷在產(chǎn)品的包裝上并將其賣去海外就能夠稱之為“自有品牌。即使你將印有自己商標的產(chǎn)品鋪到全世界的每一個角落，也不能稱之為“品牌化。”
否則在互聯(lián)網(wǎng)化的今天，每隔一段時間就有一個熱點出現(xiàn)，就有一個名字響遍全中國，豈不是意味著源源不斷地有品牌在崛起？ 但回憶一下，那些曾經(jīng)火遍全國的名字，你現(xiàn)在還能記住幾個？ 知名度不代表認可度。所謂品牌，一定是和客戶/用戶的認知相關(guān)的，只有對方大腦里面開始為你的存在留了一個格子，并開始自發(fā)為你的名字賦予不同的含義，你才開始成為了一個品牌。 品牌是要講故事的，這個過程，沒有十幾年的沉淀根本做不到。 2、營銷不等于品牌 動不動就有人說我們要策劃個營銷活動來擴大品牌的影響力。 但其實營銷和品牌，是不一樣的。 固然品牌化需要通過營銷手段來實現(xiàn)，但品牌不僅僅只有營銷。 營銷的最直接目的，依然還是促進銷售。 舉個簡單的例子：你在超市里策劃了一個“買一送一”的促銷活動，賣得超級火，大爺大媽們還沒開門就在排長隊等候?？蛇@就能夠讓大家記住你是一個什么品牌嗎？能讓大家記住你和其他品牌有什么區(qū)別嗎？不一定。 而品牌化的目的，則是為了讓銷售可持續(xù)地增長，強調(diào)突出的是品牌價值和客戶對品牌的識別，讓客戶一看到某個商品就想起某個品牌，或者一想起某個品牌就聯(lián)想起某種認知。 而這，就是常規(guī)營銷和品牌化的區(qū)別。 回憶一下，你過往引以為豪的所謂“品牌計劃”，到底是品牌，還是僅僅只是營銷？ 假如未來某一天你撤離某個平臺，客戶們到底是追著你跑，還是一邊搖頭惋惜一邊買了平臺上的另外一個牌子？ 從這個角度出發(fā)，我們現(xiàn)在去討論所謂的“品牌”，是非常不切實際的。絕大多數(shù)公司，都還沒到這個階段。 那么，我們又應(yīng)該如何去提升客戶所能夠獲得的價值呢？ 簡單來說一個詞：利益。
說到利益，大家總會迅速浮現(xiàn)一個認知：?。磕蔷筒挥只氐絻r格了嗎？ 但其實，價格只是利益的一部分而已，甚至只是一小部分，否則在B2B生態(tài)圈中那么多的貿(mào)易公司，在過往十幾年大浪淘沙般的兇猛當中，到底是怎么存活下來的？ 在《外貿(mào)大牛的MBA》中，我重點闡述過一個叫FAB的概念： F，代表Feature，特征，也就是產(chǎn)品的屬性和特點。 A，代表Advantage，可以將它理解為優(yōu)點，也就是產(chǎn)品相比競爭對手有什么不同；也可以將它理解為“效用”，也就是這個產(chǎn)品所起到的作用。 B，代表Benefit，利益，也就是產(chǎn)品能夠給客戶帶來什么樣的好處。
舉個簡單的例子： 我的產(chǎn)品只有50kg，這個是特征。 我的產(chǎn)品比同行輕了30%，這個是優(yōu)點。 我的產(chǎn)品搬起來非常輕便，這個是效用。對于每批貨都使用快遞的客戶來說，你的快遞費也可以節(jié)省30%，這個是利益。 對于自己負責產(chǎn)品安裝的客戶來說，原本需要兩個人，現(xiàn)在只需要一個人，這個也是利益。
在當前的國際貿(mào)易里面，絕大多數(shù)企業(yè)都只能做到F，一小部分企業(yè)能夠做到A，但能夠做到B的寥寥無幾。 原因就在于“利益”是具有針對性的，同樣一件物品，對不同人的意義并不一樣。舉個簡單的例子： 同樣是手機，對于B端客戶來說，是盈利的載體；對于C端用戶來說，卻是體驗的載體。這就注定了兩者的著眼點完全不一樣。
就算都是C端用戶，到底是買來自用的，還是買來送人的，還是買來炫耀的....etc，也是有著截然不同的區(qū)別。 這些區(qū)別，讓每個客戶的利益點都不一樣，他們的“買點”（購買的理由）自然也就不一樣。
假如我們看不到這一點，而僅僅只是在Feature和Advantage的層面死磕，在客戶看來我們就純粹只是在自說自話罷了。 同頻才能共振啊。 所以，對于B2B業(yè)務(wù)的銷售來說，關(guān)鍵就是要通過銷售手段去深挖客戶真實的需求和購買動機，并引導對方的認知去意識到我們的產(chǎn)品對他的價值；而對B2C業(yè)務(wù)的運營來說，關(guān)鍵則是要洞察不同人群的不同利益點，爾后針對相同利益點的人群，構(gòu)筑一個放大我們產(chǎn)品中某個利益點的購買場景。
看，根據(jù)如上描述，B2B和B2C，這兩者的商業(yè)邏輯難道不是一樣的嗎？ 但是，僅僅只是滿足客戶/用戶的利益并不足夠。 我們還需要重點考慮另外一個詞：競爭。
理論上來說，假如我們能夠為對方創(chuàng)造100的價值，那么即使我們收取99的費用，也是合理的對吧？ 但事實上，由于競爭的存在，這種情況很少出現(xiàn)，尤其是在當前不管發(fā)現(xiàn)了什么商機，都馬上會有人一窩蜂涌上去的大環(huán)境下。
“你能創(chuàng)造100價值，我也能創(chuàng)造100價值，你收99費用，我就收98，少你一塊錢”諸如此類。 這也是利潤為什么會越來越低的原因。有些人的做法是避開競爭，譬如不斷地開發(fā)新的戰(zhàn)場，趁其他人還沒有反應(yīng)過來的時候掠奪一波市場，然后在別人進場之后，走人。 揮揮衣袖不帶走一片云彩。 但這種做法并不具備可復制性，超高的洞察力和資源整合能力就足以讓一大波人望而卻步，而且，多累啊！
像我一個做電商的朋友，每天就是不停地奔波在開發(fā)新產(chǎn)品的路途上，更要命的是，這些產(chǎn)品都是跨界的，哪個可能流行就做哪個，完全沒有辦法形成沉淀。 我的建議是：
聚焦在自己最擅長的領(lǐng)域，然后正視競爭。在我過往7年的創(chuàng)業(yè)歷程中，我就無數(shù)次發(fā)生過不聚焦的情況。 覺得自己老牛逼了，做什么都能成功，做什么都會賺錢，于是什么亂七八糟的項目都要插一手。
結(jié)局毫無疑問，該失敗的全部都失敗了。即使是核心的那幾個項目，也總是會發(fā)生“老板在哪里，哪里就發(fā)展”的情況。 原因很簡單，人的精力是有限的，企業(yè)的資源永遠是稀缺的，對于創(chuàng)業(yè)者和管理者來說，我們有一個永恒不變的話題，那就是到底要如何將有限的資源做最大化的應(yīng)用。 這里就涉及到一個核心關(guān)鍵詞：選擇。
選擇潛在效益最大的領(lǐng)域，選擇機會成本最低的選項，選擇最符合企業(yè)戰(zhàn)略目標的路線，選擇最能夠沉淀出核心競爭力的細分市場。
從這個角度出發(fā)，不管我們是選擇了做B，還是選擇了做C，還是兩者同時都做，其實都沒有問題，只要這是一個仔細衡量后的結(jié)果，只要我們有足夠的資源去驅(qū)動執(zhí)行，并且能夠承擔執(zhí)行后的結(jié)果。
不管是B還是C，統(tǒng)統(tǒng)都只是手段，只要我們目的堅定即可。 最怕的是，我們看到別人做C掙錢快就跑去做C，看到別人做B訂單大就跑去做B，一直在改變，一直在搖擺，從從來沒有在一個方向上形成足夠的競爭力。在這種情況之下，即使我們能夠趁著風口掙一些錢，也僅僅只會是一波快錢。而等到競爭浪頭涌上來的時候，瞬間就會被淹沒。
最后，如同我在8月初深圳B+C融合大會上所說，所謂“融合”，并不意味著我們同時要做B和C，企業(yè)的基因和永遠稀缺的資源往往并不允許我們這么做。最好的做法，還是優(yōu)勢互補，找一家價值觀一致的企業(yè)合作，或者甚至共同投資一家新公司。 結(jié)合C對于市場和終端用戶的敏銳洞察力，以及B對于客戶的銷售掌控力，共享資源，共用供應(yīng)鏈；結(jié)合C的年輕、聰明有活力，以及B的成熟、穩(wěn)重有沉淀。
難道不比所有事情都只能靠自己，要來得效率更高嗎？ 我想，或許這種做法才是幫助B2C沉淀下來，以及幫助B2B找到突破口的契機；或許，這種做法才是國際貿(mào)易的未來。
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